商业地产要“软硬配套”

　近两年，经历了调控、限购等一系列政策措施打压的住宅地产逐渐趋冷，而与其形成鲜明对比的是愈发升温的商业地产。城市综合体在近年备受青睐，全国大中城市的综合体项目进行得如火如荼。北京金源新燕莎MALL总经理傅跃红在接受本报专访时表示，城市综合体的兴起是经济发展到一定程度的体现。

　　记者：您如何看待目前商业综合体的发展现状？

　　傅跃红：目前商业综合体的发展确实趋热。这是几个因素造成的，一个是因为这几年的经济发展水平有很大提高，从经济上确实有一定的条件做成综合体，这是正常的；另外一个因素就是有一部分是属于跟风做的，在这当中各行各业的人可能都有，有些人本身就不是做地产的；再有就是住房受调控之后，转过来做商业地产了。这三种情况都有。

　　既然是趋热了，那就证明这些硬件设施还是超出了某些地区或某些城市的经济发展水平。当这些硬件有了，而软件跟不上，如品牌资源、团队、运营管理的模式等没有达到匹配就成问题了。综合体和购物中心都是商业服务业的最高形态，这就要求社会化程度、文明程度、经济发展水平要达到一定高度。

　　记者：购物中心在城市综合体当中发挥着怎样的作用？

　　傅跃红：以燕莎中心为例，燕莎写字楼、凯宾斯基饭店、公寓再加上燕莎商城，整个在燕莎中心里面活动的这些人，消费肯定都到燕莎商城，而且人行通道都是通的，很方便，这样整个就匹配起来了。另外燕莎商城的定位比较高，能给饭店和写字楼带来一些客源，比如消费者来了之后发现饭店的餐饮挺好的，他可能就在那儿就餐，朋友可能就到这里入住，因此联动效益特别好，燕莎商城的集客率一定会比饭店和写字楼要高。

　　凡是做经营的，有“人气”就有“商气”，只要人一流动起来，钱也就跟着人流动起来了。比如饭店有300张床位，那就只能住300人，即使百分之百的入住率也只能有300人，但是购物中心不同，可以进来3000人也可以进来3万人，因此，购物中心对于整个项目人气的提升是非常好的。另外，住酒店的人也要消费，很多住店的人本身就是商务人士，他们可能就是某个品牌公司的高管，可能直接就有业务。所以对品牌知名度的扩张都有好处，这就带来很多无形的价值，不一定只是简单的消费，而是起到相辅相成、互相帮衬的作用。

　　记者：金源新燕莎MALL的终端定位是什么？相对于其他商业地产中心的不同之处在哪里？

　　傅跃红：主要是服务中高收入的家庭消费者，就是以家庭为主。占到60%~70%的客层是家庭客层，这个“家”的客层不是特意指老少三代，一个人也是“家”，也要到这儿买床上用品、买家具。

　　主要是我们的规模可以这么定位，因为家庭的定位是要求功能齐全，吃、喝、玩、乐、育、教、购，涵盖范围非常广，网球场、羽毛球场、电影院等等，一个家庭来了之后所有的需求都要满足，还有很多的老字号，一些比较传统的食品都能吃到。同时还要有足够的停车位。

　　记者：现在北京真的是停车难，那金源新燕莎MALL的免费停车是否也是带动客流的一个主要因素呢？我们看到，之前北京也有一些商家提供免费车位，不过都陆续叫停了，那么金源新燕莎MALL会一直秉承免费停车到底吗？

　　傅跃红：我们当初预计到了这个Shopping mall会客流不足，所以用什么吸引呢？不要钱大家就愿意来，所以我们当初把免费停车签在和房地产商的合同里面，签的时间很长。我们也希望能够一直坚持下去，这个免费停车不光是顾客省钱的事。因为购物中心是一个产品，“免费停车”是最好的广告词。如果一年停车场能收几千万元的话，从广告效应上来讲，投入几千万元的广告费不算贵的，所以从这方面来算账的话都是不收最好，当然也要加强管理和交通疏导。

　　记者：我们知道，在这个项目刚刚开始建时候，受到了诸如“在菜地上盖购物中心”的质疑，面对这样的声音，您是如何看待的？

　　傅跃红：我从小生长在海淀区，所以知道海淀区的消费能力还是不错的，海淀区的人均收入、纳税在北京市是相对靠前的，海淀区有400万人口，在欧洲可能相当于一个国家了，那自然会有很多的购物中心。不过完全运营起来需要一个过程，要给出培育的时间，我们用了三年的时间，那三年是非常艰苦的，第一年赔了近8000万，第三年持平，第五年就赢得比较好的效益。当然我们也赶上了北京发展最迅速的时期，在北京奥运会之前，经济大发展、增速快。

　　记者：在开始营业的时候遇到不少的困难吧？我们知道金源新燕莎MALL是从2004年开始营业的，当时周边的小区还没有完全入住，如果只是依靠周边的客户源的话，恐怕客流量并不会很多。这个难题是如何解决的？

　　傅跃红：2004年10月金源新燕莎MALL开始营业，当时周边世纪城小区的房子很多都没有交付。不过还在筹备的时候我在售楼处看到很多人排队买房子，当时就想到他们就是我们将来的消费者。当时我们也估算了一下，周边小区的居民大概得10万人以上，这10万居民的消费能力就相当于欧洲的一个小城市，应该说是非常有消费力的。而且这边的房子基本是大户型，能买得起大房子的人肯定不是贫穷的人，所以我们还是很有信心的。当然我们必须预见到客流好起来需要一定的时间。这就像一架飞机，不助跑是不可能飞起来的，这个滑翔的过程是一定要预见到的。

　　前三年的客流量很少，那时我走在卖场的大道上感觉自己像是在被展览，因为所有营业员都看着我，这一路上也看不见太多的顾客。我们想了很多方案来吸引客流，其中比较成功的就是和北京电视台《七色光》栏目合作，免费提供场地在这里做多场孩子的活动，孩子有表演、比赛的活动，自然会有父母甚至更多的家人一起过来，这样就带来了很大客流。还有一个困难就是在品牌方面，那时很多品牌没做过专卖店，财务、人员的管理等方面和百货商场是截然不同的，要进驻这里对他们也是一个考验，因此我们也要极力配合基础管理和运营，包括员工培训等等。另外，品牌的量也不够多，这样一个大购物中心需要“装”上千个品牌，资源方面达不到，就会对一些品牌降低门槛，给商户开出租金打折优惠的政策，随着整个购物中心客流的提升，带动商户销售额，租金才逐渐回到正常水平。出租率从第五年开始达到了100%。从第三年到现在，每年的盈利都在保持两位数的增长率。

　　记者：从2011年起，有很多新品牌入驻，这是一个专门针对消费市场、品牌方向的调整，还是对定位的调整？

　　傅跃红：总体定位不会变，现在可能结构上会有调整，如休闲、餐饮、服务项目会增多，还有经营内容比重的调整，这些调整主要就是看消费趋势，每年会置换50~60家。比如近两年的儿童教育、孕妇消费等等，所以儿童教育、培训方面占的比重逐渐加大。另外注重户外活动的人多了，户外消费在增大。所以说，商业服务业也要根据消费者需求而定。